• 周岐原

誠品信義店合理租金應該是多少?統一不租了,怎麼辦?

誠品信義店能否繼續在現址經營?究竟一個國際級的文化地標,應負擔多少商業成本才合理?隨著誠品生活董事長吳旻潔大動作喊話、希望爭取續租,已經引發廣泛討論。儘管各方有不同看法,從6月8日統一發布的重大訊息中,外界終於能一窺房東心中那道衡量「價值」與「價格」的界線。

統一國際大樓的所有權人,本來是同屬台南幫的7家公司:統一企業占25.67%,太子建設、南紡各占19.25%,環泥建設16.57%,統一超商、統一國際開發與坤慶國際開發各占6.42%。惟統一日前公告,向環泥建設開發(以下簡稱環建)、坤慶國際開發(以下簡稱坤慶)購買統一國際大樓商場的22.9861%土地持分,總價58.9681億元;同時,統一也對這兩家公司出售統一國際大樓22樓、24樓及25樓持分及30個地下室停車位,總價34.91億元。



值得玩味之處是,中央社報導,環建與坤慶支持誠品續租,且在疫情期間都有對誠品生活調降租金,而「統一對於降租則是始終『礙難同意』」,此舉也被外界解讀成,統一很可能到期不再續租給誠品。

統一取得商場持分的交易經兩位估價師鑑價,結果都在59.8億元左右,以成交價推估,大致可知統一國際大樓整棟市價約為256.53億元;誠品信義店目前每年租金是4.4億元,未來爭取續租20年、喊出「肯定優於市場行情」的租金調高到4.8億元,對照市價,意味著房東目前投資報酬率約為1.715%,未來若租金加碼、續租給誠品,則會微幅增加至1.871%。這個數字,對房東吸引力有多高呢?

我請教住商房屋發言人徐佳馨,她解釋「店面」定義通常專指一樓,故其租金往往比二樓以上或地下室高出數倍之多;以誠品信義店在市中心熱門地段、綜合地上與地下共8個樓層的型態看來,更接近商場與商辦的綜合體,不能單純以店面標準看待。所以徐佳馨認為,援引金管會對壽險業投資不動產收益率下限2.345%,可能是相對合理的衡量基準。

若以2.345%當作收益率基準,想要承租市價256.53億的統一國際大樓,理論上年租金應該是6.01億元,實比誠品喊出的價位高出一截。雙方能否拉近期待、達成圓滿共識,就要看雙方經營者的商業智慧了。


當年統一出價太高,蟬聯10年台灣地王

回顧統一國際大樓的歷史,其實幾經波折。原來1998年7月時,國有財產局代理國防部標售面積達2,917坪的A2土地,因為位置絕佳,40多封標單被索取一空,外界本來預料是場激戰,孰料竟只有統一獨家投標,結果統一以總價120.6億、每坪413.6萬元得標,創當時天價。而且這筆交易的單價紀錄保持10年,直到國泰建設標下台北杭州北路、善導寺旁土地時,才以每坪444.6萬元打破。

同為信義區土地,一旁的A1地塊只比A2晚1個月標售,面積也達到1,417.8坪,但得標價格52.74億、每坪僅約370萬元;與統一國際大樓僅距離幾公尺的A4土地,後來被新光集團得標,每坪售價也僅約170萬元、不到統一國際大樓之半,在在顯示統一當年出價手筆之驚人。

統一得標後不久,亞洲金融風暴降臨,金融市場氣氛急遽惡化:比如緊鄰A2、面積達3,610坪的信義區A3土地,本來標售底價127億元、每坪351萬元,整整流標9次,直到2004年2月第10次標售,才以總價82億、每坪227萬元成交,如今成為國泰置地廣場。

90年代末期,台灣基準放款利率約為7.7%,若以放款利率約6%計算,光是利息統一就承擔數十億元,連同建造支出,總成本上看2百億;挑戰不僅如此,統一後來在高雄經貿園區買下夢公園購物中心(今統一夢時代)預定地,又花了50餘億元,市場人士估計,統一頂著大環境逆風、前後斥資近6百億元才順利打造這兩棟地標,當時資金壓力可以想見。

統一國際大樓的7家所有權人之中,統一、統一超、南紡與太子建設是上市公司,責任是對全體股東創造最大價值,本就該收取合理租金;再考量到歷史因素,以往統一國際大樓的取得成本偏高,如今房東們希望獲取較高收益,應無可厚非。

信義店只是戰術目標 誠品應從戰略著眼、更應大膽創新

你或許會問,誠品「萬一失去信義店」,那該怎麼辦?在我看來,其實誠品若省下這筆可觀租金,將有機會嘗試非常多創新,或是為股東創造價值,長期說不定能帶來令人驚喜的收穫。

舉例來說,誠品雖然以書店起家,但隨著民眾喪失閱讀實體書習慣,近年公司轉為以商場型態經營為主;這段期間,誠品書店的重要夥伴-出版業,正積極多角化發展,比如嘗試電子書、有聲書,還有書籍改編舞台劇、戲劇,帶來IP授權商機(如寶瓶文化的「你好,我是接體員」改編為舞台劇,時報出版的「村裡來了個暴走女外科」也成為電視劇)甚至由長銷書籍企劃出大賣的線上課程(如原子習慣)。出版者積極從閱讀的本質-教育、娛樂-創造新的商業機會,一直自詡為華人文化地標的誠品,當然也該勇敢跨出舒適圈、嘗試了解新需求的樣貌。

《村裡來了個暴走女外科》從書籍轉化為電視劇,是出版多角化的最新案例。(圖/新北市新聞局提供)

再者,誠品此時若積極轉型線上、或多角化業務型態,也有時代意義:因為疫情衝擊,台灣實體零售業者的警鐘大響,「去中心化」不只發生在媒體業,也發生在零售業,消費者受疫情影響不敢出門消費、逛街,越是市中心、高級地段的商場,挑戰越是艱鉅。誠品董事長吳旻潔先前表示,公司2020年一口氣關閉台北敦南、深圳等8家門市,並將增加更多社區店,及透過全通路整合線上、線下用戶,代表公司已正視到這個趨勢。

退一步說,誠品於2013年初掛牌後,近年股價與大盤落差漸遠、表現頗不理想,也沒有往年豐厚的配息回饋股東,掛牌初期曾有每年5.6元至7.68元的高額股息,但去年股息只剩0.84元,且受疫情影響、稅後EPS為-4.82元,以致今年也無股息可領。這固然是大環境衝擊所致,但若信義店不再續約,公司也可考慮實施庫藏股、以實際行動回饋股東,提升實質回報,也是可考慮的方向。

總之,我認為爭取續租信義店是上個世代的思維,而且即便成功續租,充其量只是「達到戰術目標」,並非能在後疫情時代勝出的核心戰略,反而可能排擠資源、錯失未來。誠品經營團隊若能跳脫大型實體通路優先的思維,說不定有機會置之死地而後生,在書店、商場先後遭遇挑戰之際,找到品牌的新出路。(風傳媒)


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