• 周岐原

低持股、高向心力的關鍵 舜宇創辦人的「散財學」

舜宇從一間農舍起家,到成為員工二萬五千人的知名科技零組件廠,從照相機鏡頭跨足電子科技業,為自動駕駛車、智慧型手機和醫療內視鏡生產視覺零組件,樹立一切經營典範的靈魂人物,非王文鑒莫屬。

王文鑒為舜宇締造的重要文化,其中一項就是專業接班、嚴禁企業走向家族化。身為市值六千多億元新台幣企業的創辦人,三十多年來,王文鑒理應有許多機會,給自己創造可觀財富,他卻反其道而行,選擇為全體員工成立信託、控制三五%舜宇股權,避免經營團隊出現爭端,自己名下的三%股權也交付信託,實際持股竟只占公司萬分之一,市值相當於四千萬元新台幣。

六年前,剛滿六十五歲的王文鑒,依公司章程全面卸下職務,新任的董事長葉遼寧是共同創辦人之一,高中畢業就前來任職,和總裁孫泱及常務副總裁王文杰等人,也同樣受信託架構制約,個人持股也極少,以一家亞洲股市最大的電子科技股而言,形成一種很少見的股權結構,更和浙江最有名的溫州商人,習慣以家族治理企業迥然有別。

相對於經營團隊的低持股,王文鑒從不吝惜以股權激勵員工,讓他們對公司事務更有參與感。如舜宇最初的股權結構,就多達四二七位個人股東,王文鑒當時是最大股東,但持股也只有六.八%。這和王文鑒的口頭禪「財散人聚」四個字有關,他不只是說說而已,有一次,王文鑒獲頒某項企業獎得到一塊金牌,他沒有把金牌放進保險箱,而是拿到銀樓,打成四十一枚金戒指,自己保留一枚,其餘全發給績優員工。

舜宇上市前就曾多次分紅配股,將近三百名員工因此獲得股權;而後最著名的一次莫過於二○一○年時,公司宣布將拿出股本十分之一、配發一億股給績優員工,最終由二百名員工分得四千七百萬股,如果股權都沒有出售,這數百名員工的帳面報酬顯然都很可觀。

王文鑒是浙江餘姚人,今年七十一歲。一九八四年,餘姚城北公社準備成立光學儀器廠,擁有高中學歷在鄰近電器廠擔任檢驗員的他,在改革開放不久的當時,被視作「較有文化」的工人,因此被借調至「第二光學儀器廠」的新單位擔任廠長,這就是舜宇的前身。

當時,廠內只有八名即將畢業的高中生充當員工,其中三名還臨陣脫逃、辭職報考大學,工廠是辦起來了,但王文鑒手邊根本沒有幹部可用,也毫無量產經驗,一開始就面臨困境。

慘賠讓他堅守本業 名配角戰略找到舞台

為了突破障礙,王文鑒把腦筋動到鄰近的浙江大學,「當時我就想,能不能把學校裡的東西拿過來(量產)?」王文鑒在著作《實踐與探索》中回憶,校方有研發實力,工廠有現成產能,雙方一拍即合,浙江大學研發的相機鏡頭、顯微鏡、望遠鏡,多交給第二光學儀器廠生產,就這樣,工廠度過了第一個生存危機。由王文鑒摸索出來的「廠校合作」模式,不僅被許多企業模仿,更為舜宇吸引進優秀的浙江大學畢業生,如現任執行董事、常務副總裁王文杰,就是公司第一位大學畢業的員工。

舜宇並非一帆風順,九九年至○三年,舜宇的業績一直原地踏步,王文鑒與企管顧問反覆檢討,結論是公司沒有與國際大廠連動的策略,因而抓不到最新的需求趨勢。因此,他提出「名配角」戰略,也就是以各國際光學大廠為目標客戶,主動了解、研究當前市場有何具體需求,再反過來檢視公司能否拿下這些訂單。經過不斷改進與推動,名配角戰略至今仍是舜宇的核心經營策略。

回首經商生涯,令王文鑒印象最深的事,莫過於拒絕一大筆橫財。二○一○年底,王文鑒透過友人認識一位台商,此人正在遼寧鞍山洽談土地開發,若順利推出住宅建案,每平方公尺售價可達到八千元人民幣(約每坪十二萬元新台幣);這位台商的資金缺口還有五億元人民幣,舜宇若有意參與、須一次付清五億元人民幣差額,後續才能動工,分享上看十億元人民幣獲利。

對經營成本吃重的光電製造業而言,不費吹灰之力、靠資本槓桿運作就能笑納十億元人民幣獲利,真是再好不過的生意。但經幾次實地勘查,王文鑒出人意表地宣布放棄,「有錢不賺,你這人不可理喻!」對王文鑒的不領情,朋友氣得直搖頭。王文鑒的說法是:「做企業的人,『來錢快,賺錢多』的機會,說不動心是騙人的,但十幾年前的往事,教訓太過深刻,讓我終究選擇做好自己、專注本業。」

原來在九○年代中期,舜宇深陷毫無效益的多角化陷阱,王文鑒回憶,「從電信訊號轉接箱到節能電燈,我們連消防器材也做,新的子公司全數虧損,只靠光學鏡頭獨撐大局!」

基於這個教訓,王文鑒扭轉了舜宇在生產方式的方針,從「大而全」,轉為「專而精」。儘管後來舜宇產品線發展極廣,舉凡手機照相鏡頭、監視器、顯微鏡、掃描器、車用鏡頭……,但均專注在光學這條主軸上。相較許多中國企業在本業壯大後,橫跨非本業的地產、金融、觀光、採礦……,企圖打造企業帝國的多角化經營路子,反而顯得獨樹一幟,成為中國大企業裡的異數。

來台看見掃描器商機 回國即刻組研發團隊

台灣對舜宇光學的發展而言,也具有特殊意義。九六年,王文鑒來台出差,驚覺到光台灣就生產全球九○%以上的掃描器,年產量高達二千萬台。他認為,這是擴大舜宇鏡頭應用的大好機會。一回國,即刻組建掃描機鏡頭研發團隊,目前執掌舜宇光學事業群兵符的吳俊,即是那時候從外部延攬進來。

在危機考驗下,得以彰顯經營者真正的能耐。九七年爆發亞洲金融風暴,暴風中心雖不在中國,卻使南韓經濟災情慘重,而當時,南韓三星電子是舜宇最大客戶之一。

王文鑒回憶,三星為了度過難關,一再對供應商,包括舜宇提出降價要求,一開口就是一○%至十五%起跳。為此,舜宇高層常漏夜開會擬定對策。九八年一月,三星再度要求降價時,王文鑒與管理階層提出六大對策:一、幹部帶頭減薪一○%;二、緊縮各種非生產性開支;三、盡快形成市場多元化格局;四、加快新產品開發腳步;五、降低管理成本;六、持續追蹤情勢發展。因落實這六項決策,舜宇在風雨飄搖的九八年,營收與獲利仍兩位數成長。

○八年金融海嘯襲來,王文鑒也一再叮嚀同仁要「破三論」,即危機不可戰勝論、危機與我無關論、危機問題不大論,並勉勵舜宇內部,以依舊在金融海嘯期間,接單與營收屢創佳績的台灣大立光為師,勇度難關。

在王文鑒的擘畫下,舜宇小從員工手冊、獎勵制度、人才考核,大至發展戰略皆已完備成熟,成為全中國最制度化的企業之一,譜出了一個法治重於人治的企業管理傳奇。

(本文獲頒2018香港道富集團亞太區金融機構新聞獎企業管治組「年度新聞工作者」獎,及2019香港恒生大學商業新聞獎「年度最佳經濟及金融政策報導」銀獎。系列報導2)

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