舜宇從一間農舍起家，到成為員工二萬五千人的知名科技零組件廠，從照相機鏡頭跨足電子科技業，為自動駕駛車、智慧型手機和醫療內視鏡生產視覺零組件，樹立一切經營典範的靈魂人物，非王文鑒莫屬。
王文鑒為舜宇締造的重要文化，其中一項就是專業接班、嚴禁企業走向家族化。身為市值六千多億元新台幣企業的創辦人，三十多年來，王文鑒理應有許多機會，給自己創造可觀財富，他卻反其道而行，選擇為全體員工成立信託、控制三五％舜宇股權，避免經營團隊出現爭端，自己名下的三％股權也交付信託，實際持股竟只占公司萬分之一，市值相當於四千萬元新台幣。
六年前，剛滿六十五歲的王文鑒，依公司章程全面卸下職務，新任的董事長葉遼寧是共同創辦人之一，高中畢業就前來任職，和總裁孫泱及常務副總裁王文杰等人，也同樣受信託架構制約，個人持股也極少，以一家亞洲股市最大的電子科技股而言，形成一種很少見的股權結構，更和浙江最有名的溫州商人，習慣以家族治理企業迥然有別。
相對於經營團隊的低持股，王文鑒從不吝惜以股權激勵員工，讓他們對公司事務更有參與感。如舜宇最初的股權結構，就多達四二七位個人股東，王文鑒當時是最大股東，但持股也只有六．八％。這和王文鑒的口頭禪「財散人聚」四個字有關，他不只是說說而已，有一次，王文鑒獲頒某項企業獎得到一塊金牌，他沒有把金牌放進保險箱，而是拿到銀樓，打成四十一枚金戒指，自己保留一枚，其餘全發給績優員工。
舜宇上市前就曾多次分紅配股，將近三百名員工因此獲得股權；而後最著名的一次莫過於二○一○年時，公司宣布將拿出股本十分之一、配發一億股給績優員工，最終由二百名員工分得四千七百萬股，如果股權都沒有出售，這數百名員工的帳面報酬顯然都很可觀。
王文鑒是浙江餘姚人，今年七十一歲。一九八四年，餘姚城北公社準備成立光學儀器廠，擁有高中學歷在鄰近電器廠擔任檢驗員的他，在改革開放不久的當時，被視作「較有文化」的工人，因此被借調至「第二光學儀器廠」的新單位擔任廠長，這就是舜宇的前身。
當時，廠內只有八名即將畢業的高中生充當員工，其中三名還臨陣脫逃、辭職報考大學，工廠是辦起來了，但王文鑒手邊根本沒有幹部可用，也毫無量產經驗，一開始就面臨困境。
慘賠讓他堅守本業 名配角戰略找到舞台
為了突破障礙，王文鑒把腦筋動到鄰近的浙江大學，「當時我就想，能不能把學校裡的東西拿過來（量產）？」王文鑒在著作《實踐與探索》中回憶，校方有研發實力，工廠有現成產能，雙方一拍即合，浙江大學研發的相機鏡頭、顯微鏡、望遠鏡，多交給第二光學儀器廠生產，就這樣，工廠度過了第一個生存危機。由王文鑒摸索出來的「廠校合作」模式，不僅被許多企業模仿，更為舜宇吸引進優秀的浙江大學畢業生，如現任執行董事、常務副總裁王文杰，就是公司第一位大學畢業的員工。
舜宇並非一帆風順，九九年至○三年，舜宇的業績一直原地踏步，王文鑒與企管顧問反覆檢討，結論是公司沒有與國際大廠連動的策略，因而抓不到最新的需求趨勢。因此，他提出「名配角」戰略，也就是以各國際光學大廠為目標客戶，主動了解、研究當前市場有何具體需求，再反過來檢視公司能否拿下這些訂單。經過不斷改進與推動，名配角戰略至今仍是舜宇的核心經營策略。
回首經商生涯，令王文鑒印象最深的事，莫過於拒絕一大筆橫財。二○一○年底，王文鑒透過友人認識一位台商，此人正在遼寧鞍山洽談土地開發，若順利推出住宅建案，每平方公尺售價可達到八千元人民幣（約每坪十二萬元新台幣）；這位台商的資金缺口還有五億元人民幣，舜宇若有意參與、須一次付清五億元人民幣差額，後續才能動工，分享上看十億元人民幣獲利。
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