• 蔡鴻青

靠一瓶威士忌,名列日本十大富豪:這家人堅持股票不上市,為何能傳承百年?

三得利迄今125年,是日本威士忌的鼻祖,更是日本酒類的龍頭,家族遭遇財務危機,雖然堅持不上市,但目前已傳承至第五代掌門人掌舵,其如何透過層層控股公司結構發展壯大,甚至不斷展開國際收購?

1899年鳥居信次郎成立壽屋,即是三得利的前身(圖片來源:三得利官網)

三得利創辦人鳥井信治郎(1876-1962,享年83歲),二十歲開始以日本大阪市為基地,經營鳥井商店—即三得利的前身,後稱壽屋。初期以販售進出口貨物為主,而後專做洋酒;在二十八歲那年,壽屋獲得首次成功,其經典產品「赤玉紅酒」的甘甜口味,吸引日本人的味蕾。之後禮聘遠赴蘇格蘭學習釀酒的竹鶴政孝(俗稱日本威士忌之父)進入壽屋工作,以開發第一瓶專屬日本口味的威士忌為目標。

鳥井信治郎終生在酒類市場奮戰,成為雄霸亞洲的日本飲料巨擘(圖片來源:三得利官網)

第一款產品慘敗,幾乎讓公司破產

但是處女作口味不符日本人口味,不受歡迎,讓壽屋瀕臨破產。求助無援的信治郎最後找向好友小林一三協助,在小林的介紹下認識了願意提供金援的「佐治女士」。佐治女士的丈夫是當時日本五大電力公司之一-「名古屋電燈」的前執行董事佐治儀助,由於膝下無子嗣,信治郎將年僅十歲的次子敬三作為佐治家的養子,改姓佐治,以表感謝之意。

竹鶴政孝監造的「白札」是日本第一款國產威士忌,但風味不受市場青睞,引發老東家壽屋經營危機,也直接導致竹鶴政孝後來自立門戶、成立Nikka Whisky(圖片來源:三得利官網)

由於長子驟逝,二代次子佐治敬三被期望接下掌門人之位。在養母「佐治女士」過世後,二代佐治敬三繼承養母的「佐治股份有限公司」(現為「壽不動產」),為壽屋提供了額外的經濟支持。在 1961 年,82 歲的信治郎正式交棒給42歲的佐治敬三,成為第二代掌門人。佐治敬三正式接班後,將壽屋更名為三得利(Suntory)。取名Suntory原因,因為Sun來自於將創業成功基礎的赤玉紅酒,「赤玉」比擬做太陽(Sun),tory則來自鳥井的姓氏羅馬拼音(Torii)。

因1963年開賣啤酒,敬三為了期待啤酒事業像威士忌一樣可以開創出新天地,將商品名suntory沿用到公司名稱,將商號改成三得利株式會社。

1960年代起,三得利轉戰啤酒事業(圖片來源:三得利官網)

1990 年,71歲二代掌門人佐治敬三正式交棒給時齡52歲的姪子信一郎,並讓自己45歲的兒子信忠做其副手。回歸傳統「家父制」,同時也期望透過「以兄帶弟」的方式培育自己的孩子成為第四代掌門人。

1961年接任總裁的佐治敬三(Keizo Saji),就是當年鳥井信治郎為感謝名古屋富商佐治儀助,而過繼給對方的次子(圖片來源:三得利官網)

2001 年,五十六歲的第四代掌門人佐治信忠接下重擔,在上任後大刀闊斧地展開多項改革,促使三得利改頭換面。首先,他更換公司的商標,將原有的商標轉換成藍色系,象徵企業「與水共生」。佐治信忠曾說「爺爺挑戰威士忌,爸爸挑戰啤酒,而我則是挑戰全球化。」三得利目標成為「全球綜合酒類食品企業」,開始「集團管理」和「事業執行」分離。集團化意味著三得利進入「第四個創業期」,第一創業為信治郎在日本創造洋酒市場,第二是敬三開始啤酒事業,第三是擴大海外事業、強化清涼飲料事業以及進入燒酒、健康食品事業創造綜合酒類食品的三得利。第四個創業包含著進一步發展成全球企業。

鳥井信一郎接棒佐治敬三,成為集團第三任總裁(圖片來源:三得利官網)

四代傳承,家父長接班制

他接棒後2000年代初期,三得利採取「選擇與集中」戰略,相繼關閉1970年代後半開始的醫藥事業與海外連鎖餐廳,到了2000年代後半,酒類事業、飲料事業與外食事業在各自的領域展開了全新的海外擴張。

2009年,設定目標為海外銷售額增加到5000億日圓,並將海外銷售額比率從21%提升到25%,他將三得利轉型成控股公司(Suntory Holdings Limited)。下設六家事業,飲料食品公司,產品公司,健康公司,酒類公司,啤酒及烈酒公司,酒業國際公司,並合併集團內所有共同事務部門,成立三得利商務專家有限公司,服務所有集團公司。所有子公司都由控股公司100%持有,並重新任命這些公司的總裁作為負責人。

鳥井信一郎不劃地自限,在90年代時大舉進軍軟性飲料市場(圖片來源:三得利官網)

2010年,三得利試圖與競爭對手-日本最大食品公司麒麟控股(Kirin)合併,期盼成為全球第五大的飲料食品集團,以超越可口可樂,與美國卡夫食品(Kraft)、百事可樂並駕齊驅。三得利的想法是,合併三得利的高級啤酒以及麒麟的低價啤酒,雙方股東共同持有合併後的啤酒公司,雙方市場高低端定位不同、互補性高;三得利啤酒營收大約為麒麟的2/3,儘管三得利方面堅持,創業家族需持有新公司至少三分之一股權,麒麟方面對此也盡量配合,但最後仍然破局,主要因為對治理模式解讀不同。麒麟一方沒有大股東,由專業經理人操盤,公司決策需要在各方投資人,員工及監管機構間取得平衡。至於三得利,對治理透明度的要求,則只是把最終決策公開給大眾,兩者企業文化大不同。交涉破局後,麒麟社長加藤壹康為此引咎辭職。

整合一再失敗,為債務壓力讓子公司上市

三得利在國內整合失利後,繼續揮軍國際,集團曾在2011年試圖收購法國達能的礦泉水事業,但因資金不足而放棄,2012年也考慮併購美國Beam,但也因財務問題暫緩。進行國際收購時,三得利僅靠發行國內公司債與國內銀行借款,明顯不足支應。在2011年,三得利的有息負債達到6千6百億日圓,負債比達到1.28,幾乎是競爭對手朝日控股公司的一倍。為了支應快速成長,並改善財務結構,佐治信忠終於決定讓子公司三得利食品上市籌資,但是控股公司仍不上市。母公司維持私有,可維持創業家族的影響力,而子公司上市,則可從資本市場獲得資金調度能力與籌資彈性。

2013年7月3日,三得利集團正式宣布,旗下的三得利飲料食品(Suntory Beverage & Food,2587 JP)公開上市。上市後母公司持股59.48%,三得利食品的社長為鳥井信宏。

上市取得資金後,2013年9月,三得利食品以21億美元向英國藥廠葛蘭素史克(GlaxoSmithKline)收購旗下的葡萄適能量飲料(Lucozade)和利賓納黑加侖汁(Ribena)兩個品牌,加倍鞏固歐洲軟性飲料市場。2014年1月,母公司三得利控股(Suntory Holdings)又以溢價25%,總價160億美元連同債務,收購美國釀酒商Beam Inc. (BEAM US) ,成為全球第三大烈酒供應商。這是三得利集團百年史上最大的併購案,也是日本企業併購美國企業最大規模的一次。

2014年,三得利集團併購美國金賓(Beam),是史上日商併購美商最大宗交易,也讓公司躍居世界第三大烈酒供應商(圖片來源:三得利官網)

第四代掌門人佐治信忠,藉此證明了自己的接班實力。信忠的大膽作風,除了一系列的海外併購、迅速整合開拓三得利的事業版圖,並將三得利轉為控股公司之外,更於 2014年與董事會共商,將集團總裁一職傳給非家族成員的新浪剛史(1959-今,62歲)。

信忠與剛史從幼稚園同學到大學畢業,兩人有長期信任,第五代嫡長子鳥井信宏(1966-),雖然有重振過啤酒事業虧轉盈的成功經驗,以及負責數千億日圓規模的重大併購案之戰功,但信忠認為他歷練仍不足,只擔任上市子公司之社長。三得利近年在企業經營及海外拓展市場遭遇瓶頸,恐需人才掌舵,才能突破局面,因此最終決定還是打破慣例讓剛史任職。2016年信宏卸任三得利食品社長後,目前擔任三得利食品董事會成員以及三得利控股副社長一職。

佐治信忠在總裁任內打破百年家規,找來多年同窗、超商巨擘羅森會長新浪剛史(Takeshi Niinami)接任集團總裁(圖片來源:三得利官網)

直至目前為止,三得利控股仍維持創辦人不上市的理念。三得利控股發展至 2014年,股份由壽不動產(89.9%)、三得利控股公司(4.5%)及其他單位(5.6%,包含三菱東京UGJ銀行1%的股份)掌握,其中最大的控股公司-壽不動產,便掌握了三得利控股近九成的股份。在 2011年以前,壽不動產的股份由三得利藝術基金會(18.4%)、創辦人早逝長子吉太郎的遺孀-鳥井春子個人(9.2%),及三得利其他十八位家庭成員(72.4%)所持有。2011年鳥井春子過世後,春子擁有股份全數捐至三得利藝術基金會。現今,最上層的控股公司─壽不動產的股份,由三得利藝術基金會(27.6%)及18位鳥井/佐治家族成員(72.4%)所持有。

學習點

一,三得利朝向集團化發展,主要是在家族控股、威士忌事業的長周期特性,以及全球化競爭下,權衡利益的結果。家族控股不上市滿足了家族要求,只將旗下飲料事業上市,則滿足了全球發展的資金需求以及該行業特性。但有大股東控股時,公司治理與企業文化,畢竟與沒有大股東主導者不同,有大股東控股,則長期績效穩健發展,但股東維持控股權也難免讓企業發展設限,這是跟大型對手麒麟合併失敗的主因,也是未來成長可能面臨的瓶頸。

三得利集團從威士忌起家,如今是世界級飲料、烈酒龍頭(圖片來源:三得利官網)

二,鳥井/佐治家族內部和諧,以兄帶弟的方式,叔姪間明確排列接班梯次,長期磨練培養接班人,是一個很好的典範,但此接班模式比較適合變動性低、未來能見度高的行業;面對全球化競爭日益高漲,及新世代接班人的興趣與能力的不確定性,企業對於接班模式及接班人選,應該客觀考慮多元因素,多方面綜合培養,而不應該單線經營。

對於接班時機,也應該等待最佳時機,內部與外部主客觀條件都成熟才放手,太早放手亦非好事。接班就像教新手學開車,首先開給他看,換位放手監督他開,改後座享受乘車的風景與樂趣,最終在眾人的祝福下下車。

三,企業發展階段不同,面臨挑戰亦不同,對於階段性不同的事業發展,可以設定階段性的事業計畫,挑戰明確目標,一方面可以聚焦發展,二方面可以凝聚內部共識,朝向更高目標發展,創造企業第二成長曲線。三得利設定了三個成長階段:威士忌,啤酒,全球化,三個階段各自有不同重點,組織架構以及人力資源配置亦不同,集團控股模式就是配合全球化發展因應而出,組織結構與資源配置跟上策略轉型,是永續發展的成功關鍵之一。

參考資料:蔡鴻青、企業發展研究中心 (2016),日本三得利的家族故事──以時間釀出的百年企業。家族治理評論,第五期,6-14。 產經west《サントリー「子会社上場」の“奇策”にみる「創業家・創業事業の守り方」》