三得利迄今125年，是日本威士忌的鼻祖，更是日本酒類的龍頭，家族遭遇財務危機，雖然堅持不上市，但目前已傳承至第五代掌門人掌舵，其如何透過層層控股公司結構發展壯大，甚至不斷展開國際收購？
三得利創辦人鳥井信治郎(1876-1962，享年83歲)，二十歲開始以日本大阪市為基地，經營鳥井商店—即三得利的前身，後稱壽屋。初期以販售進出口貨物為主，而後專做洋酒；在二十八歲那年，壽屋獲得首次成功，其經典產品「赤玉紅酒」的甘甜口味，吸引日本人的味蕾。之後禮聘遠赴蘇格蘭學習釀酒的竹鶴政孝（俗稱日本威士忌之父）進入壽屋工作，以開發第一瓶專屬日本口味的威士忌為目標。
第一款產品慘敗，幾乎讓公司破產
但是處女作口味不符日本人口味，不受歡迎，讓壽屋瀕臨破產。求助無援的信治郎最後找向好友小林一三協助，在小林的介紹下認識了願意提供金援的「佐治女士」。佐治女士的丈夫是當時日本五大電力公司之一-「名古屋電燈」的前執行董事佐治儀助，由於膝下無子嗣，信治郎將年僅十歲的次子敬三作為佐治家的養子，改姓佐治，以表感謝之意。
由於長子驟逝，二代次子佐治敬三被期望接下掌門人之位。在養母「佐治女士」過世後，二代佐治敬三繼承養母的「佐治股份有限公司」（現為「壽不動產」），為壽屋提供了額外的經濟支持。在 1961 年，82 歲的信治郎正式交棒給42歲的佐治敬三，成為第二代掌門人。佐治敬三正式接班後，將壽屋更名為三得利（Suntory）。取名Suntory原因，因為Sun來自於將創業成功基礎的赤玉紅酒，「赤玉」比擬做太陽(Sun)，tory則來自鳥井的姓氏羅馬拼音(Torii)。
因1963年開賣啤酒，敬三為了期待啤酒事業像威士忌一樣可以開創出新天地，將商品名suntory沿用到公司名稱，將商號改成三得利株式會社。
1990 年，71歲二代掌門人佐治敬三正式交棒給時齡52歲的姪子信一郎，並讓自己45歲的兒子信忠做其副手。回歸傳統「家父制」，同時也期望透過「以兄帶弟」的方式培育自己的孩子成為第四代掌門人。
2001 年，五十六歲的第四代掌門人佐治信忠接下重擔，在上任後大刀闊斧地展開多項改革，促使三得利改頭換面。首先，他更換公司的商標，將原有的商標轉換成藍色系，象徵企業「與水共生」。佐治信忠曾說「爺爺挑戰威士忌，爸爸挑戰啤酒，而我則是挑戰全球化。」三得利目標成為「全球綜合酒類食品企業」，開始「集團管理」和「事業執行」分離。集團化意味著三得利進入「第四個創業期」，第一創業為信治郎在日本創造洋酒市場，第二是敬三開始啤酒事業，第三是擴大海外事業、強化清涼飲料事業以及進入燒酒、健康食品事業創造綜合酒類食品的三得利。第四個創業包含著進一步發展成全球企業。
四代傳承，家父長接班制
他接棒後2000年代初期，三得利採取「選擇與集中」戰略，相繼關閉1970年代後半開始的醫藥事業與海外連鎖餐廳，到了2000年代後半，酒類事業、飲料事業與外食事業在各自的領域展開了全新的海外擴張。
2009年，設定目標為海外銷售額增加到5000億日圓，並將海外銷售額比率從21%提升到25%，他將三得利轉型成控股公司（Suntory Holdings Limited）。下設六家事業，飲料食品公司，產品公司，健康公司，酒類公司，啤酒及烈酒公司，酒業國際公司，並合併集團內所有共同事務部門，成立三得利商務專家有限公司，服務所有集團公司。所有子公司都由控股公司100%持有，並重新任命這些公司的總裁作為負責人。
2010年，三得利試圖與競爭對手-日本最大食品公司麒麟控股（Kirin）合併，期盼成為全球第五大的飲料食品集團，以超越可口可樂，與美國卡夫食品（Kraft）、百事可樂並駕齊驅。三得利的想法是，合併三得利的高級啤酒以及麒麟的低價啤酒，雙方股東共同持有合併後的啤酒公司，雙方市場高低端定位不同、互補性高；三得利啤酒營收大約為麒麟的2/3，儘管三得利方面堅持，創業家族需持有新公司至少三分之一股權，麒麟方面對此也盡量配合，但最後仍然破局，主要因為對治理模式解讀不同。麒麟一方沒有大股東，由專業經理人操盤，公司決策需要在各方投資人，員工及監管機構間取得平衡。至於三得利，對治理透明度的要求，則只是把最終決策公開給大眾，兩者企業文化大不同。交涉破局後，麒麟社長加藤壹康為此引咎辭職。
整合一再失敗，為債務壓力讓子公司上市
三得利在國內整合失利後，繼續揮軍國際，集團曾在2011年試圖收購法國達能的礦泉水事業，但因資金不足而放棄，2012年也考慮併購美國Beam，但也因財務問題暫緩。進行國際收購時，三得利僅靠發行國內公司債與國內銀行借款，明顯不足支應。在2011年，三得利的有息負債達到6千6百億日圓，負債比達到1.28，幾乎是競爭對手朝日控股公司的一倍。為了支應快速成長，並改善財務結構，佐治信忠終於決定讓子公司三得利食品上市籌資，但是控股公司仍不上市。母公司維持私有，可維持創業家族的影響力，而子公司上市，則可從資本市場獲得資金調度能力與籌資彈性。
2013年7月3日，三得利集團正式宣布，旗下的三得利飲料食品（Suntory Beverage & Food，2587 JP）公開上市。上市後母公司持股59.48%，三得利食品的社長為鳥井信宏。
上市取得資金後，2013年9月，三得利食品以21億美元向英國藥廠葛蘭素史克（GlaxoSmithKline）收購旗下的葡萄適能量飲料（Lucozade）和利賓納黑加侖汁（Ribena）兩個品牌，加倍鞏固歐洲軟性飲料市場。2014年1月，母公司三得利控股(Suntory Holdings)又以溢價25%，總價160億美元連同債務，收購美國釀酒商Beam Inc. (BEAM US) ，成為全球第三大烈酒供應商。這是三得利集團百年史上最大的併購案，也是日本企業併購美國企業最大規模的一次。
第四代掌門人佐治信忠，藉此證明了自己的接班實力。信忠的大膽作風，除了一系列的海外併購、迅速整合開拓三得利的事業版圖，並將三得利轉為控股公司之外，更於 2014年與董事會共商，將集團總裁一職傳給非家族成員的新浪剛史(1959-今，62歲)。
信忠與剛史從幼稚園同學到大學畢業，兩人有長期信任，第五代嫡長子鳥井信宏(1966-），雖然有重振過啤酒事業虧轉盈的成功經驗，以及負責數千億日圓規模的重大併購案之戰功，但信忠認為他歷練仍不足，只擔任上市子公司之社長。三得利近年在企業經營及海外拓展市場遭遇瓶頸，恐需人才掌舵，才能突破局面，因此最終決定還是打破慣例讓剛史任職。2016年信宏卸任三得利食品社長後，目前擔任三得利食品董事會成員以及三得利控股副社長一職。
直至目前為止，三得利控股仍維持創辦人不上市的理念。三得利控股發展至 2014年，股份由壽不動產（89.9%）、三得利控股公司（4.5%）及其他單位（5.6%，包含三菱東京UGJ銀行1%的股份）掌握，其中最大的控股公司-壽不動產，便掌握了三得利控股近九成的股份。在 2011年以前，壽不動產的股份由三得利藝術基金會（18.4%）、創辦人早逝長子吉太郎的遺孀-鳥井春子個人（9.2%），及三得利其他十八位家庭成員（72.4%）所持有。2011年鳥井春子過世後，春子擁有股份全數捐至三得利藝術基金會。現今，最上層的控股公司─壽不動產的股份，由三得利藝術基金會（27.6%）及18位鳥井/佐治家族成員（72.4%）所持有。
學習點
一，三得利朝向集團化發展，主要是在家族控股、威士忌事業的長周期特性，以及全球化競爭下，權衡利益的結果。家族控股不上市滿足了家族要求，只將旗下飲料事業上市，則滿足了全球發展的資金需求以及該行業特性。但有大股東控股時，公司治理與企業文化，畢竟與沒有大股東主導者不同，有大股東控股，則長期績效穩健發展，但股東維持控股權也難免讓企業發展設限，這是跟大型對手麒麟合併失敗的主因，也是未來成長可能面臨的瓶頸。
二，鳥井/佐治家族內部和諧，以兄帶弟的方式，叔姪間明確排列接班梯次，長期磨練培養接班人，是一個很好的典範，但此接班模式比較適合變動性低、未來能見度高的行業；面對全球化競爭日益高漲，及新世代接班人的興趣與能力的不確定性，企業對於接班模式及接班人選，應該客觀考慮多元因素，多方面綜合培養，而不應該單線經營。
對於接班時機，也應該等待最佳時機，內部與外部主客觀條件都成熟才放手，太早放手亦非好事。接班就像教新手學開車，首先開給他看，換位放手監督他開，改後座享受乘車的風景與樂趣，最終在眾人的祝福下下車。
三，企業發展階段不同，面臨挑戰亦不同，對於階段性不同的事業發展，可以設定階段性的事業計畫，挑戰明確目標，一方面可以聚焦發展，二方面可以凝聚內部共識，朝向更高目標發展，創造企業第二成長曲線。三得利設定了三個成長階段：威士忌，啤酒，全球化，三個階段各自有不同重點，組織架構以及人力資源配置亦不同，集團控股模式就是配合全球化發展因應而出，組織結構與資源配置跟上策略轉型，是永續發展的成功關鍵之一。
參考資料：蔡鴻青、企業發展研究中心 (2016)，日本三得利的家族故事──以時間釀出的百年企業。家族治理評論，第五期，6-14。 產經west《サントリー「子会社上場」の“奇策”にみる「創業家・創業事業の守り方」》